Новая кадровая политика: какие работники нужны современной компании

Фото: IMG Stock Studio/Shutterstock/FOTODOM

– Тогда на что в первую очередь должен обращать внимание работодатель?

– На первый план выходит не столько специальность, сколько широта взглядов и возможность адаптироваться, потому что сегодня быстро меняются не только внешние условия, но и технологии, запросы потребителей. Адаптивность и гибкость в вопросах корректировки планов, подходов к работе становятся главными преимуществами эффективного сотрудника.

Молодежь больше соответствует этим требованиям, нежели возрастные кандидаты. Вчерашние выпускники гибче и мобильнее. Их мышление формировалось в условиях большого числа вариантов, среди которых нужно лавировать и выбирать наиболее эффективный. Благодаря этому молодая команда может с нуля построить организацию, которая будет более конкурентной, нежели большая компания, существующая 50–70 лет.

– То есть теперь молодость всегда будет побеждать опыт?

– Все зависит от целеполагания компании и вектора ее развития. Если организация видит свое будущее в стабильном функционировании и масштабировании, тогда выиграет опыт. В этом случае нужны крепкие профессионалы, уверенно себя чувствующие в операционке.

Если компания ставит для себя цели: технологический прорыв, внедрение новых продуктов, реализация нестандартных подходов – тогда ей нужны совершенно другие люди. И тут победит молодость.

Конечно, в идеале нужно соблюдать возрастной баланс, особенно когда речь заходит о компаниях, давно работающих на рынке.

Опыт отвечает за операционную деятельность, формируя фундамент организации. Молодость стремится к технологическому прорыву, со­здает новые продукты.

Таким образом, молодые и прогрессивные тянут в будущее людей с опытом. В свою очередь, опытная часть команды будет приземлять гениальные идеи, обеспечивая экономическую стабильность организации.

– Как меняются другие составляющие кадровой политики и системы управления в целом?

– Одна из очевидных тенденций – сплющивание управленческой модели. На смену классической вертикальной иерархической модели «руководитель – подчиненный» приходит горизонтальное взаимодействие между сотрудниками. И чем более плоская структура управления, тем быстрее принимаются решения, а время сейчас ключевой фактор успеха.

Простой пример – согласование документов. Как правило, чем крупнее компания, тем длиннее цепочка и тем больше людей участвуют в этом процессе. Образно говоря, чтобы документ попал от одного исполнителя к другому в соседнем кабинете, бумага сначала должна пройти через нескольких начальников. Сокращение цепочки (естественно, в разумных пределах) позволит достичь того же результата, но с гораздо меньшим расходом трудовых ресурсов и значительно быстрее.

То есть в целом можно говорить о повышении эффективности компании, а это важнейший фактор конкурентоспособности.

– Раз речь зашла об эффективности, есть ли изменения в подходах к формированию KPI как к основному способу ее измерения?

– Важно помнить, что KPI – это не самоцель. Эффективность нужно измерять через призму взаимодействия компании с внешней средой. Показатели, на основе которых будет формироваться система KPI, не должны характеризовать внутренние процессы.

Сколько документов или проектов я согласовал, сколько заготовок я сделал, сколько телефонных звонков совершил – это не имеет никакого значения. Показатели должны характеризовать внешнюю эффективность с точки зрения конечного потребителя. Что сегодняшним своим трудом рабочие сделали лучше для внешнего потребителя, какую потребность удовлетворили?

Чтобы лучше работать на благо внешней среды, конечного потребителя, нужно перестроить систему мышления. И когда это произойдет, вы совсем по-другому посмотрите на привычную картинку.

Здесь очень тесно система KPI коррелирует с моделью процессного управления и теми самыми продуктовыми цепочками, то есть мы должны понять логику наших действий, не распорядок нашего дня, не что мы делаем с 9 до 18, а каким образом складывается эта цепочка. Может быть, ключевая ценность для конечного потребителя создается не за восемь рабочих часов, а за час? А все остальное время уходит на какие-то внутренние процессы, которые в итоге не удовлетворяют никаких потребностей или запросов внешней среды? И тогда возникает логичный вопрос: а нужны ли эти лишние процессы вообще?

Вот так уже на этапе формирования системы KPI мы можем значительно повысить эффективность деятельности организации, найти резервы для оптимизации существующих процессов.

– Раз уж во главе угла всегда стоит внешняя среда, как оценить ее потребности? Постоянно мониторить?

– Обратная связь, безусловно, важна, но постоянный мониторинг будет неэффективен просто потому, что, пока мы получим его результаты, пока проанализируем, сделаем выводы, на их основе перенастроим свои технологические процессы, запросы успеют поменяться.

Сегодня наблюдается глобальный тренд на системы создания вариативных и кастомизируемых продуктов. Если завод может в короткие сроки удовлетворить запрос одного клиента на продукт с какими-то определенными особенностями, то он мегаэффективен, мегарезультативен и всегда будет на коне.

– В промышленности Москвы много предприятий с богатой историей, с устоявшимися опытными коллективами. И вот среднестатистический завод начинает менять свои подходы к работе, больше подстраиваться под внешнюю среду. Не потеряет ли предприятие в результате преобразований свой костяк?

– Отторжение и сопротивление будет, и это естественная реакция для любой организации. Не стоит такого бояться – нужно готовиться к изменениям, сопровождать их.

Инструментарий достаточно простой. В его основе лежат информирование и участие. Сотрудники должны понимать, какие изменения происходят, как долго они продлятся, что мы хотим получить на выходе и как в итоге это скажется на каждом из нас. У людей должна быть возможность вкладывать свое видение в будущее компании – для этого формируются группы изменений.

Важно понимать, что, как бы хорошо вы ни выстроили эту работу, сопротивление будет все равно. На первых этапах доля людей любого коллектива, которая принимает изменения, не превышает 25%. На втором этапе это еще 50%. Но какая-то доля будет сопротивляться до конца, кто-то примет решение покинуть организацию. Это, повторюсь, абсолютно нормальное явление.

Если грамотно выстроить работу с изменениями, то большинство негативных явлений и последствий можно нивелировать и свести на нет, а в идеале даже обернуть на пользу общего дела.